但奈飞本就是以类似“破坏式创新”的经营模式起家，并且发展起来的。
比如奈飞的初始业务是针对录像带租售市场。
众所周知，奈飞以在线租售DVD业务起家，哪怕是多项业务齐头并进的现在，DVD在线租售依然是奈飞最有保证的收入来源。
奈飞成立之初，消费者到实体店面租赁录像带，在家中通过录像机观看，是影片线下消费的主流模式。
那时的行业巨头百事达在全美有近万家店面。
奈飞的模式，以高速发展的互联网作为根基，争取到了用户的支持，从而由下向上冲击以百事达为代表的传统公司。
如今的百事达，虽然也推出了在线租售业务，但落后奈飞的这一步，堪称致命的一步。
放眼全美，百事达实体租赁店不断倒闭，从近万家锐减到了不到4000家。
百事达也只是苦苦支撑而已。
一个行业新巨头的诞生，总是伴随着无数旧势力的衰弱。
奈飞流媒体推出后，新颖的播放模式，已经吸引到了大批观众。
另外，奈飞分享拥有更为庞大的用户，这些用户数据与流媒体共享，随时都能转换为流媒体业务的
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