应”的由来，也称“狗鱼效应”，实则两者本质是一样的。
鲶鱼效应被人们广泛的运用在企业的管理中。
有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。
而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神 的人员也许还要多些。
那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神 ，而使第三种人减少呢？
如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。
其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。
他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神 相距太远，而且他的守旧思 想已经严重影响了他的下属。
必须找一条‘鲶鱼’来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。